Belirsiz Dönemlerde Şirketleri Nasıl Yönetmeli?

Belirsiz dönemlerin baş aktörleri; liderler

 Gündemin malum yoğunluğu, yaklaşan seçimler vb. içerisinde Türkiye; belirsizliklerle dolu bir dönemden geçiyor. Şirketler için yönetim stratejileri, belirsizliklerle dolu dönemlerde daha da zor. Peki ya istikrarsızlıktan doğan fırsatlar…

 Global Danışmanlık şirketi Hay Group’un Araştırmasına göre; belirsiz dönemleri iyi yönetebilmek için liderlere çok büyük görevler düşüyor. Özellikle bu dönemlerde cesur olan ve çalışanlarına yaratmak için gereken koşulları sağlayan şirket ve liderler; kazanan taraf oluyor.

 Türkiye’nin belirsizliklerle dolu bir dönemden geçtiği aşikar. Peki şirketler belirsiz dönemleri nasıl yönetebilir? Global danışmanlık şirketi Hay Group’a göre belirsizliklerle dolu bu tip dönemlerde liderlere büyük görevler düşüyor.

“Belirsizliğin hakim olduğu dönemlerde yönetmek” konulu Hay Group araştırmasına göre, belirsizliklerin hakim olduğu zamanlarda yönetmek, kurumların karşı karşıya kalabilecekleri en büyük zorluklardan biri. Ancak bununla birlikte, bu belirsiz zamanları iyi yöneten şirketler için benzersiz fırsatlar sunuyor.

BELİRSİZ DÖNEMLER ÇOK DAHA TEHLİKELİ

Belirsizlikleri yönetmek, ekonomik gerilemenin hüküm sürdüğü zamanlarda yönetmekten çok daha zor ve tehlikeli. Çünkü bir ekonomik gerileme döneminden geçerken yapılması gerekenlerin açık ve net olduğunu vurgulayan Hay Group Türkiye Genel Müdürü Gökhan Toğrul; “Yapabildiğiniz yerlerde kurum ve işgücü seviyelerini gözden geçirir, primleri ve maaş artışlarını keser ve önemli sermaye yatırımlarını durdurursunuz. Ayrıca bütün rakiplerinizin aynı şekilde hareket ettiğini bilirsiniz. Bu nedenle rekabetin gerisinde kalma riskinin bir sınırı vardır. Ancak belirsizliğin kol gezdiği dönemler çok daha tehlikelidir” diyerek şirketleri uyardı.

Belirsizlik dönemlerinde ne yapılması gerektiğini bilmek çok zordur ve şirketler için bundan daha zor olanı ise rakiplerin ne gibi önlemler aldığını bilmektir. Bazı şirketler, durumların belirgin hale gelmesini beklerken, ellerindeki girişimlerin sayısını azaltıp durdurabilirken, diğerleri yollarına devam edip bu belirsiz dönemin cesurca üstesinden gelebilir ve ellerindeki program ve girişimlere devam edebilir.  Şirketlerin stratejilerini böylesi dönemlerde geleceğe yönelik belirlemeleri gerektiğinden söz eden Gökhan Toğrul şöyle konuştu:

“Durum böyle olunca, olaylar çok daha istikrarlı bir hal aldığında kimin rakiplerinden daha avantajlı konumda olacağı bir hayli açıktır. İşleri durdurmak ve nelerin durdurulması gerektiği hakkında seçici davranmamak tehlikeyi de beraberinde getirir.”

ŞİRKETLER NELER YAPMALI?

Belirsizliğin hakim olduğu dönemlerde yönetmek konulu Hay Group araştırması, 5 ana temayı ortaya koyuyor:

1. Yöneticiler hem gelecekteki hem halihazırdaki zorlukları birlikte değerlendirmeli ve görünürde birbiriyle çelişen hedefleri bir araya getirmeli. Bu yaklaşımın, başarılı liderliğin kritik bir unsuru haline geldiği görülüyor.

2.Şirketler, inovasyonu destekleyen “kesintili (süreksiz) değişimler”den yararlanmalı. Şirketler, sadece mevcut iş modellerini uyumlu hale getirmekle kalmamalı, aynı zamanda doğrusal olmayan, yaratıcı düşünme tarzlarını da benimsemeli (sadece korumacı-savunmacı bir tutumla hareket etmemeli).

3.Liderler ve yöneticiler “en iyi uygulamalar” yerine değer yaratan “gelecek uygulamalara” odaklanmalı. Bu, aynı belirsizlik “gemisindeki” müşteri ve tedarikçilerle birlikte yaratılan ürün ve hizmetleri de içeriyor.

4.Şirketler, lider zihniyetini ve beceri setini, geleneksel “patron” rolünden katalizör rolüne doğru kaydırmalı. Liderler, daha fazla, daha uzun ve daha esnek çalışmalarını gerektiren bir ortamda çalışanlarının yüreklerini, ellerini ve kafalarını kazanmak için çok daha büyük çabalar ortaya koymalı. Bu çaba, çalışanlara işin nasıl yapılacağını emretmek değil, ilham veren bir lider olarak hareket etmek anlamına geliyor.

5. Teknolojinin kucaklanması. Teknolojiye yatırım yapmak her zaman çözüm değil – eldekilerin kucaklanması çoğunlukla daha iyi sonuçlar veriyor.  Bu, özellikle hızlı bir şekilde norm haline gelen birbiriyle bağlantılı, müşteri odaklı işletme modeli için geçerli.

CESUR ADIMLAR ÖN PLANA ÇIKIYOR

Hay Group’un Harvard Üniversitesi ile uzun yıllar iş birliği ile gerçekleştirdiği çalışmalara göre riskli durumlar karşısında cesur davranmak üstün liderleri tanımlayan özelliklerden biri. Belirsizliklerle dolu zamanlarda bile, çalışanlarının %45’e kadar oranla daha fazla gönüllü çaba göstermelerini sağlayan, işte bu üstün liderler ve belirsizliğin hakim olduğu bir dönemde gösterilen bu gönüllü çabalar her zaman olduğundan çok daha önemli.

Ayrıca araştırmalar; üstün performans gösterenlerin, ortalama veya iyi performans gösterenlerden 3 kat daha fazla değer sağladıklarını gösteriyor. Bu nedenle, gelişim faaliyetleri, çalışanlardan en fazla faydayı sağlamanız gereken, belirsizliklerle dolu zamanlarda çok daha kritik önem taşıyan faaliyetlerden biri ancak çoğu zaman durdurulan ilk şey oluyor.

Belirsizliklerin hüküm sürdüğü bir dönemden geçerken liderlerin, neyin isteğe bağlı neyin zorunlu olduğunu bilmeleri gerekiyor. “Her şeyi durduralım” zihniyetine kapılmak kolay olmakla birlikte özellikle rakipler aynı yaklaşım ile hareket etmediklerinde tehlikeleri beraberinde getiriyor.

KISITLANAN FAALİYETLERE DİKKAT

Şirketlere verilecek ana mesajın; çok fazla program ve girişimi durdurma konusunda temkinli davranmaları olacağını anlatan Hay Group Türkiye Genel Müdürü Gökhan Toğrul, “Bu, özellikle eğitim ve gelişim gibi kimi zaman “isteğe bağlı” olarak kabul edilen faaliyetler için geçerli” dedi.

Örneğin Aralık’ta Türkiye’nin önde gelen ilk 547 şirketinin katılımıyla gerçekleştirilen Hay Group Araştırması; şirketlerin çoğunluğunun, büyüme ve genişleme, sürdürülebilirlik ve rekabet edebilirlik konularına yoğunlaştığını ve masrafları azaltma yönünde sınırlı bir yaklaşım benimsediklerini ortaya koydu. Bu şirketler aynı zamanda eğitime fazlasıyla ağırlık verdiklerini ve yatırım yaptıklarını da belirtti. Aslına bakılırsa kurumların %78’i eğitimin birincil öncelikleri olacağını ifade etmişti. Ancak bu durum şu anda geçerli değil…

“Bu durum artık değişti” diyen Gökhan Toğrul şöyle konuştu: “Şirketlerle yaptığımız görüşmelerden yaklaşık %50’sinin eğitim ve gelişim masraflarını ve inovasyonu arttırma yönündeki çalışmalarını azalttığını görüyoruz. Bu eğilim endişe verici çünkü aynı sektörde doğrudan rakip olan şirketlere baktığımızda bunlardan bazılarının büyüme ve karlılık programlarını sürdürürken diğerlerinin doğrudan işletmeyle ilgili olmayan her şeyi durduklarına tanık oluyoruz.”’

 İSTİKRARSIZLIK FIRSAT ANLAMINA GELİYOR

Hay Group’un dünyanın üstün liderleriyle ilgili son 10 senedir gerçekleştirmekte olduğu araştırmalara göre savunmacı bir yaklaşım benimseyen, hayatta kalma zihniyetine geçen ve fırtınanın dinmesini bekleyen kurumlar, en iyi durumda, rekabet üstünlüklerini kaybediyor; en kötü durumda ise tamamıyla başarısız oluyor.

Belirsizliklerin hüküm sürdüğü zamanlarda, çalışanların daha fazla netliğe ve işte daha fazla uyuma ihtiyaçları var. Yüksek performanslı şirketler, çalışanlarının, işle tamamıyla uyumlu hissetmelerini sağlıyor. İşin gerçeği yüksek performanslı şirketlerin %81’i böyle yaparken ortalama şirketlerin %50’sinden azı ancak bu şekilde hareket ediyor.

Daha fazla hareket özgürlüğünün de kilit bir etken olduğu görülüyor. Yüksek performanslı kurumların %75’inden fazlası belirsizliklerle dolu zamanlarda hareket özgürlüğü tanırken ortalama şirketlerin yarısından azı çalışanlarına böyle bir özgürlük veriyor.

“İstikrarsızlık şirketler için gerçek bir avantaj halini alabilir” diyen Gökhan Toğrul; “Ekonomik istikrarsızlık dönemlerinde çalışanlar, öne çıkıp fark yaratabilmek için netliğe ihtiyaç duyuyor ve bunu yapabilmek için de hareket özgürlüğüne sahip olmak istiyor. Böyle bir ortamı yaratmak liderlerin lehine olacaktır’’ diyerek uyarıyor.